近日,维蒙特中国区总经理王荣先生被美国总部通知辞职,这是今年3月底以来,继维蒙特中国区大规模裁员、关停工厂等动作之后,又一个重要调整。
维蒙特是世界较大的锥形钢结构供应商,有八十多年历史,全球拥有一百多家工厂或分支机构,产品覆盖到通信、电力、照明、灌溉等多个行业,是全球杆体结构整体解决方案提供商及领导者。
1997年维蒙特在青岛安装了中国靠前根通信杆,此后引发了一个单管塔行业。
维蒙特在华22年时间里,为中国提供了数以十万计的杆体,中国知名项目需要的杆体,绝大多数都出自于维蒙特,这些项目如:北京奥运会、上海世博会、上海F1、北京长安街、各大机场、各大港口等。
可以肯定地说,是维蒙特把高品质的单管塔技术及先进的生产、运营、营销、管理带进了中国,并引发了一个新行业。维蒙特是中国单管塔行业的奠基者及领导者,对中国基础建设做出了一定的贡献!
外部看起来,如此光鲜靓丽的行业巨头企业,为什么会突然间措不及防地轰然倒地呢?让我们走进维蒙特,入木三分地予以深刻剖析。
1996年,维蒙特进入中国,之后多年正赶上中国电力、通信、市政、机场、港口等行业大规模建设,凭借优质的产品质量、先进的技术能力、强大的销售团队、Gr65差异化钢材,在竞争对手较少、竞争对手弱的很多年时间里,可谓顺风顺水,一度奠定了行业领导者地位。
到了2012年,中国电力行业启动低价集采,通信行业启动低价中标,对于成本很高的维蒙特公司,由于无法适应中国的市场价格,可谓迎头一棒。早在2012年维蒙特的新加坡会议上,就已经在讨论退出中国的计划。
2013年8月,维蒙特中国区召开莫干山会议,重新调整领导班子,重新制定市场战略,使得维蒙特中国区在通信市场业绩上,连年爆发性增长,获得了新生。
但是,在此期间,维蒙特中国始终无法解决高成本问题!
维蒙特产品成本之所以居高不下,原因如下:
1、维蒙特是外资独资企业,是行业中较为正规的企业,正规的本身就意味着高成本。如:维蒙特中国区在员工社保、企业纳税、质量体系管理及人员配置等方面,成本远远高于同业厂家。
2、维蒙特中国区基于业务需要及研发需要,有一个人数达到65人左右的设计部,而同业厂家一般只有几个工艺或设计人员。
3、维蒙特中国区做为制造业企业,为了实现精益生产、数据化管理等需求,IT方面每年成本达到人民币一个亿左右,而同业厂家一般只有人民币十几万或几十万。
4、维蒙特在人力成本方面也高于同业厂家,维蒙特除了一线工人之外,所有人员几乎都是本科以上学历,即使是销售团队,也基本上是由本科或硕士组成。
5、维蒙特采购成本更是远高于同业厂家。基于维蒙特中国区全部是职业经理人,没有真正意义上的老板,采购成本居高不下,取决于企业的先天基因。
这么多年里,维蒙特中国区始终未能解决高成本这一致命问题!这其中有以上阐述的企业固有的先天性基因因素,也有如下人为因素:
1、企业在组织架构、岗位职责、流程再造等方面,缺少富有智慧的战略性构建、布局、创新。
2、在采购方面,没有良好的监督机制,采购环节不透明,除了采购部门自己外,很少有人清楚采购细节。且几乎无人能够真正推动成本降低的工作。
3、公司部分高层,不够专业,不够务实。
4、公司部分高层,缺少领导力,缺少凝聚力。
5、不同的声音,历来都是企业较为重要的!而维蒙特近些年基本上已经容不下不同的声音。
拒绝大刀阔斧改革的维蒙特中国区管理层,如温水煮青蛙一样,在所谓的“和风细雨般改善”中,误把“不作为”当作了“无为而治”,或用不作为换取企业和谐。
任何企业的轰然倒地,都并非会是偶然,一定都会有其深层次的必然!
维蒙特中国当下的节节败退、溃不成军,有天灾,也有人祸。天灾就是:行业低价中标,没有了维蒙特高价产品的生态环境。人祸就是:维蒙特中国区缺少降低成本的强烈意愿,总是寄希望于客户能够为其高成本买单。
如今,维蒙特给中国留下了太多民族企业缺少的契约精神、产品品质、先进技术、强大的营销能力等非常有价值的东西。也留下了太多值得反思的教训。
做为铁塔行业厂家,良好的产品质量、较低的成本、良好的技术及创新能力、齐全的企业资质、强大的销售及市场团队,均非常关键!
维蒙特之殇,较重要的还是人的问题!较终才是由人的问题衍生出来的成本问题。
一切皆有可能!困难终能破解!好的结果,离不开领导者的智慧、格局、决心、务实、操守、人格魅力等积极因素!
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